Sisi Gelap dari “Authentic Leadership”

Oleh Dr. Tim Elmore, Growing Leaders, Inc.

Catatan Mike

Dr. Tim Elmore adalah salah satu sosok yang sangat saya kagumi dalam hidup saya. Beliau telah membimbing saya menjadi leadership coach yang lebih empatik melalui seri bukunya Habitudes dan interaksi pribadi yang kami jalani. Berikut adalah sebuah artikel menarik yang sekilas terdengar seperti sebuah “oxymoron”: Dark dan Authentic Leadership.

Pada 4 Juni 1940, Winston Churchill menyampaikan pidatonya yang terkenal, “We Shall Fight on the Beaches,” di House of Commons. Ia membangkitkan semangat rakyat Inggris dengan kata-katanya yang ikonik tentang perjuangan di pantai, tempat pendaratan, dan medan perang, lalu menutup pidatonya dengan kalimat, “kita tidak akan pernah menyerah!” Pidato tersebut kemudian menjadi legenda.

Setelah pidato yang begitu menggugah itu, konon Churchill duduk, kemudian mendekat kepada seorang rekannya dan berbisik,

“Dan kita akan melawan mereka dengan ujung botol bir yang pecah, karena hanya itu yang kita punya!”

Menarik sekali. Seolah-olah ia sendiri mempertanyakan pernyataan yang baru saja disampaikannya dalam pidato. Di depan publik, ia memberikan tantangan yang penuh keyakinan. Namun secara pribadi, ia mengungkapkan keraguan yang sangat manusiawi mengenai kemungkinan memenangkan perang.

Hal seperti ini terjadi pada setiap pemimpin. Mereka mengatakan apa yang perlu dikatakan kepada orang-orang yang mereka pimpin, tetapi tetap mempertahankan sisi kemanusiaan mereka ketika berada di balik pintu tertutup.

Saya tidak percaya hal tersebut membuat seorang pemimpin menjadi tidak autentik. Justru menurut saya, hal itu menunjukkan bahwa ia bertanggung jawab.

Mana yang Palsu dan Mana yang Nyata?

Saat ini, ada ketegangan dalam budaya kita mengenai seperti apa sebenarnya autentisitas itu.

Generasi yang lebih muda, dan memang secara tepat, menuntut autentisitas dari para pemimpin mereka setelah melihat begitu banyak kepura-puraan dan pencitraan di berbagai tempat.

“Orang-orang itu begitu palsu,” kata seorang Gen Z kepada saya belum lama ini. “Ketika saya bergabung dengan sebuah perusahaan, saya ingin kepemimpinan yang autentik.”

Saya menghargai aspirasi tersebut. Namun, saya cukup yakin ia belum pernah memimpin sebuah organisasi.

Ada saatnya seorang pemimpin perlu transparan, bahkan menunjukkan kerentanan. Tetapi tanggung jawab sebagai pemimpin juga menuntut kita untuk memiliki keberanian mengatakan dan melakukan sesuatu yang mungkin terasa tidak natural; memasang game face dan tetap menjalankan peran kita.

Para pemimpin harus mampu memancarkan harapan di depan publik, sambil tetap menghadapi realitas yang ada secara pribadi.

Dr. John Maxwell mengingatkan para pemimpin:
“Ketika tidak ada harapan untuk masa depan, tidak ada kekuatan di masa kini.”

Dr. Tim Elmore mengatakan:
“Pemimpin yang efektif memahami perbedaan antara niat mereka dan dampak yang mereka timbulkan.”

Pada tahun 2020, Janelle (bukan nama sebenarnya) adalah seorang pemimpin baru di tim kami. Ia masih muda dan belum pernah menjalankan peran kepemimpinan sebelumnya.

Kami sedang menghadapi masa yang sulit setelah pandemi, dan para anggota tim merasa cemas serta tidak tenang. Yang mereka butuhkan dari Janelle adalah arahan yang jelas. Namun, yang mereka dapatkan justru sebaliknya.

Karena berkomitmen untuk bersikap transparan, ia mengatakan kepada timnya bahwa ia tidak yakin kami akan berhasil melewati situasi tersebut. Ia juga mengungkapkan keraguannya bahwa para pemimpin lain tahu apa yang sedang mereka lakukan.

Apa hasilnya?

Janelle telah mencampuradukkan niatnya dengan dampak yang ditimbulkannya.

Ia bermaksud agar timnya merasa lebih dekat melalui keterusterangannya. Ia tidak menyadari bagaimana kata-katanya yang begitu jujur dan tanpa filter akan memengaruhi moral tim.

Tak lama kemudian, rumor mulai menyebar, kepercayaan menurun drastis, dan perpecahan mulai muncul.

Para pemimpin dapat merusak sebuah tim ketika mereka gagal membedakan antara intent dan impact.

Bersikap transparan bukan berarti kita harus membagikan segala sesuatu yang kita rasakan.

Tim tersebut membutuhkan transparansi yang terukur: “Ini akan sulit, tetapi mari kita hadapi bersama.”

• Orang membutuhkan pemimpin yang peka, tetapi tetap kuat.

• Orang membutuhkan pemimpin yang terbuka dan terus terang, tetapi tetap penuh perhitungan.

• Orang membutuhkan pemimpin yang memiliki kepedulian sekaligus keteguhan prinsip.

• Orang membutuhkan pemimpin yang tegas sekaligus lembut, pada saat yang tepat.

• Orang membutuhkan pemimpin yang jujur, tetapi menggunakan kebijaksanaan dalam menentukan seberapa banyak yang perlu dibagikan.

Selama beberapa dekade, saya menggunakan sebuah gambaran untuk menyeimbangkan kedua sisi tersebut: “batu bata berlapis beludru” (velvet-covered brick).

Bayangkan sebuah batu bata yang keras dan berat, tetapi dilapisi beludru yang lembut dan halus.

Pemimpin terbaik memimpin dengan “beludru”—menunjukkan keyakinan, harapan, afirmasi, dan dukungan.

Namun, di dalamnya terdapat “batu bata”—yang berarti kemampuan mengambil keputusan dengan tegas, membuat keputusan sulit, mengambil langkah yang mungkin tidak populer, dan bahkan melepaskan orang-orang yang kinerjanya buruk.

Mereka melakukan apa yang memang harus dilakukan demi kepentingan misi.

Bayangkan seorang pramugari di dalam pesawat. Ketika pesawat mengalami turbulensi yang menakutkan, setiap penumpang akan melihat kepadanya: apakah ia tetap tenang atau justru panik?

Pramugari tersebut tahu bahwa ia harus meyakinkan para penumpang bahwa mereka akan baik-baik saja.

Para pemimpin adalah seperti pramugari yang baik.

Akan selalu ada orang yang tidak memahami kepemimpinan. Mereka menginginkan kejujuran dan autentisitas, karena mereka percaya setiap orang berhak mendapatkan transparansi dari orang-orang yang memimpin mereka.

Namun, para pemimpin memahami gambaran yang lebih besar.

Mereka tetap tulus, tetapi tidak membuka “aib” orang lain kepada publik. Mereka tidak mengungkapkan segala sesuatu sampai orang lain justru merasa kasihan kepada mereka. Mereka tidak membiarkan realitas pribadi yang keras dan penuh tekanan menghancurkan harapan yang harus mereka bangun di depan publik.

Time mengatakan:
“Kriteria untuk menentukan apa yang sebaiknya dibagikan oleh pemimpin sebenarnya sederhana: apakah hal tersebut membantu dan memberikan harapan?”

Para pemimpin tersebut tetap nyata, tetapi juga bertanggung jawab. Mereka menyadari dampak dari tindakan mereka, dan rasa tanggung jawab mereka menjadi prioritas.

Pertimbangkan Presiden Amerika Serikat, Franklin D. Roosevelt.

Para pemilih mengetahui bahwa ia telah berjuang melawan penyakit polio sejak masih muda. Namun, ia sering menyembunyikan kursi rodanya dari publik ketika menyampaikan pidato.

Mengapa?

Bukan karena ia tidak autentik. Ia ingin menonjolkan harapannya, bukan keterbatasannya.

Ia tidak sedang menyembunyikan kenyataan. Ia sedang bertindak dengan penuh perhitungan.

Ia memasang game face-nya.

Selama tur “Eras”, Taylor Swift menunjukkan bentuk kepemimpinan seperti ini, terutama setelah tragedi penusukan di Southport, Inggris, pada Juli 2024.

Tiga anak perempuan tewas ditusuk dalam sebuah acara bertema Taylor Swift.

Tergerak oleh tragedi tersebut, Swift bertemu dengan keluarga korban dan para penyintas tepat sebelum konsernya. Ia duduk bersama mereka dan mendengarkan cerita mereka. Setelah mereka meninggalkan ruangan, ia pun menangis.

Namun, setelah itu, ia harus segera naik ke panggung dan tampil dalam konsernya.

Dan ia berhasil mengubah dirinya untuk menjalankan tugas tersebut.

Ia bukan tidak autentik.

Dengan hati yang sedang berduka, ia tetap menjalankan pekerjaannya. Ia tahu bahwa orang-orang telah membayar untuk menghadiri konser tersebut dan ia tidak ingin mereka merasa harus mengasihaninya jika ia tidak mampu mengendalikan emosinya.

Belakangan, ia menjelaskan bahwa ada saat-saat ketika seorang pemimpin harus mampu memisahkan dan mengelola emosi serta situasi yang berbeda (compartmentalize) demi kepentingan gambaran yang lebih besar.

Pemimpin yang hebat mampu menjadi manusiawi sekaligus menjalankan tanggung jawabnya.

Berikut beberapa contoh lain yang diteliti Mike mengenai bagaimana kita dapat memahami dan menyeimbangkan “sisi gelap dari authentic leadership.”

Nelson Mandela — Long Walk to Freedom. “Saya belajar bahwa keberanian bukanlah ketiadaan rasa takut, melainkan kemenangan atas rasa takut tersebut. Saya sendiri telah merasakan ketakutan lebih sering daripada yang dapat saya ingat, tetapi saya menyembunyikannya di balik topeng keberanian. Orang yang berani bukanlah orang yang tidak merasa takut, melainkan orang yang mampu menaklukkan rasa takut tersebut.”

Admiral James Stockdale — sebagaimana diceritakan Jim Collins dalam Good to Great. “Jangan pernah mencampuradukkan keyakinan bahwa pada akhirnya Anda akan berhasil—sesuatu yang tidak boleh Anda kehilangan—dengan disiplin untuk menghadapi fakta paling brutal dari realitas Anda saat ini, apa pun fakta tersebut.”

Stockdale bertahan sekitar tujuh tahun sebagai tawanan perang di Vietnam. Inilah keseimbangan yang sama seperti konsep “measured transparency” yang dijelaskan Elmore.

Dwight Eisenhower — D-Day, Juni 1944. Dalam Order of the Day yang disampaikannya kepada publik, ia mengatakan: “Anda akan memulai Perang Salib Besar... Harapan dan doa dari orang-orang yang mencintai kebebasan di seluruh dunia menyertai Anda.”

Namun, dalam sebuah catatan pribadi yang ia siapkan apabila invasi tersebut gagal, ia menulis: “Jika ada kesalahan atau kegagalan dalam upaya ini, seluruh tanggung jawab ada pada saya.”

Pelajari pelajaran Tim Elmore ketika Anda harus memotivasi tim dan memberikan harapan di tengah masa-masa penuh ujian, hambatan, dan kemungkinan kegagalan.

Itulah peran kita sebagai pemimpin ketika menghadapi masa-masa sulit.

Michael J Griffin
CEO & Founder of ELAvate
Elmore Habitudes Master Coach
Maxwell Leadership Coach
michael.griffin@elavateglobal.com
+65-91194008 (WhatsApp)