Dilema Para Servant Leader: Sebuah Konsep Baru Model Kepemimpinan Lintas Budaya yang Menyeluruh

Oleh Fons Trompenaars, Pendiri Trompenaars Hampden-Turner Consulting dan Ed Voerman, CEO Voerman International.

Catatan dari Mike: Ini adalah blog tamu dari mentor lintas budaya sekaligus teman saya, Fons Trompenaars. Tujuan blog ini adalah untuk mendapatkan wawasan tentang bagaimana menjadi servant leader lintas budaya yang mampu merekonsiliasi dan mensinergikan nilai-nilai atau perspektif yang terlihat bertentangan. Tujuannya adalah untuk menciptakan lebih banyak sinergi, produktivitas, dan inovasi di antara berbagai budaya etnis atau perusahaan, serta individu yang beragam.

Mari kita definisikan terlebih dahulu apa itu servant leader lintas budaya. Seorang servent leader lintas budaya adalah individu yang memimpin dengan melayani orang lain. Mereka mengutamakan pertumbuhan, kesejahteraan, dan pemberdayaan anggota timnya, sekaligus dengan terampil menavigasi dan merekonsiliasi perbedaan budaya dalam kelompok yang beragam atau organisasi global. Dengan memadukan prinsip-prinsip inti kepemimpinan melayani—seperti empati, kerendahan hati, inklusivitas, dan komitmen terhadap pengembangan orang lain—dengan kecerdasan lintas budaya, mereka mampu bekerja secara efektif di berbagai latar belakang budaya untuk menginspirasi orang lain dalam memecahkan dilema atau masalah yang menghasilkan solusi inovatif.

Penelitian terbaru Fons mengungkapkan bahwa karakteristik pembeda yang esensial dari para Servant Leader di lingkungan multikultural adalah kecenderungan mereka untuk merekonsiliasi nilai-nilai yang tampaknya bertentangan. Sebaliknya, para manajer (bukan pemimpin) tampaknya memiliki masalah yang dapat diselesaikan – “Masalah berikutnya, silakan.” Para Servant Leader sering menderita insomnia karena mereka tidak mampu menyelesaikan dilema yang mereka hadapi. Sulit untuk "tidak berhasil melakukannya", tetapi lebih sulit lagi jika tidak mengetahui "apa yang harus dilakukan". Lalu, yang lebih buruk lagi adalah integrasi yang berhasil dari nilai-nilai yang saling bertentangan sering kali mengarah pada terciptanya satu atau lebih dilema baru. Ini adalah proses yang berkelanjutan.

Apa saja dilema yang dihadapi oleh para Servant Leader internasional ini? Tentu saja Anda harus menginspirasi sebagai seorang pemimpin dan Anda juga harus mendengarkan. Anda perlu mengikuti perintah dari Kantor Pusat untuk memenuhi strategi global dan Anda harus meraih kesuksesan lokal dengan beradaptasi pada keadaan regional. Anda harus memutuskan kapan harus bertindak sendiri tetapi juga kapan dan di mana harus mendelegasikan. Sebagai seorang profesional, Anda perlu memberikan kontribusi harian Anda sendiri dan pada saat yang sama memiliki semangat terhadap misi perusahaan secara keseluruhan. Dan Anda perlu secara simultan menggunakan kekuatan analitis Anda yang brilian sambil memungkinkan kontribusi dari orang lain. Anda perlu mengembangkan strategi yang sangat baik sambil secara bersamaan memiliki jawaban mengapa strategi tersebut tidak mencapai tujuannya.

Pandangan kepemimpinan yang dianut di sini adalah bahwa para pemimpin menemukan diri mereka di antara tuntutan yang saling bertentangan dan menjadi subjek dari serangkaian paradoks dan dilema yang tak berkesudahan. Ada bentrokan budaya yang tiada henti dan dengan budaya yang kami maksud bukan hanya budaya dari berbagai negara, tetapi juga budaya dari berbagai disiplin ilmu, fungsi, gender, kelas, dan sebagainya. Kami akan mengilustrasikan beberapa dilema kepemimpinan yang terkenal dalam bab ini, tetapi deskripsi persisnya tidak lebih penting daripada kapasitas untuk kompetensi lintas budaya atau pemecahan masalah paradoksal yang mendasari semuanya. Ini termasuk:

• Aturan versus Pengecualian

• Individu versus Tim

• Kontrol versus Gairah

• Spesifik versus Difus

• Tuan versus Pelayan

• Berurutan versus Serentak

• Orientasi ke Dalam versus ke Luar

Hal-hal di atas adalah segudang tantangan saat ini. Apakah para pemimpin adalah "pencipta" strategi dan kebijakan atau apakah mereka mengatur partisipasi yang diperlukan? Apakah para pemimpin berurusan dengan abstraksi tingkat tinggi atau dengan detail konkret? Bisakah seorang manajer juga menjadi seorang Servant Leader? Pertanyaan-pertanyaan semacam itu memuncak pada apa yang mungkin merupakan krisis terbesar saat ini. Apakah para pemimpin adalah orang-orang yang dipekerjakan oleh pemegang saham untuk menyalurkan bagian terbesar dari keuntungan ke arah mereka, atau apakah mereka memimpin sebuah komunitas yang belajar dan berkembang?

Dengan demikian, kita mulai memahami mengapa ada banyak definisi tentang kepemimpinan yang baik. Anda membaca Warren Bennis dan Anda menemukan bahwa semuanya tentang visi, misi, dan transparansi. Anda beralih ke literatur Prancis dan membaca bagaimana para pemimpin hebat adalah fungsi dari latar belakang pendidikan mereka. Bandingkan dengan literatur Asia yang menyarankan Anda harus laki-laki, senior, dan dari Universitas Tokyo.

Dengan internasionalisasi organisasi, kami menemukan bahwa para pemimpin harus menghadapi tim multikultural. Gaya kepemimpinan apa yang efektif dalam keadaan yang beragam itu? Kami berpendapat bahwa itu membutuhkan seperangkat kompetensi bebas nilai yang kami identifikasi sebagai kompetensi Lintas Budaya. Kami mewawancarai 21 pemimpin untuk menyediakan skema dasar bagi buku Fons 21 Leaders for the 21st Century.

Dari bukti ini kami melakukan analisis induktif yang mendalam dan kritis dan mengidentifikasi faktor signifikan dan umum di antara para pemimpin pelayan yang sukses saat ini adalah kompetensi mereka untuk merekonsiliasi nilai-nilai yang tampaknya bertentangan dari dilema yang mereka hadapi secara berkelanjutan. Jadi, apa sajakah dilema yang dihadapi para pemimpin internasional ini?

Dilema Antara Standar dan Adaptasi

Sangat mengejutkan betapa seringnya kami menemukan ini dalam berbagai bentuk. Haruskah kita melakukan globalisasi atau lebih baik melokalisasi pendekatan kita? Apakah lebih baik bagi organisasi kita untuk memproduksi secara massal atau fokus pada produk-produk khusus? Para pemimpin yang baik dalam organisasi transnasional mereka efektif dalam menemukan resolusi di mana praktik terbaik yang dipelajari secara lokal diglobalisasikan. Dengan demikian, aktivitas mungkin didesentralisasi tetapi informasi tentang aktivitas tersebut terpusat. Kustomisasi Massal (Mass-Customization) telah menjadi kredo rekonsiliasi antara produk standar dan universal, dengan adaptasi yang disesuaikan dan khusus.

Jack Greenberg, CEO McDonald's, mampu mengubah pembelajaran lokal menjadi produk global. Perusahaannya, (terutama kinerjanya di AS), telah berbalik arah dengan cepat dalam 3 tahun terakhir setelah awal yang meragukan di awal tahun 90-an. Nilai-nilai apa yang telah direkonsiliasi oleh Mr. Greenberg? Dan apakah rekonsiliasi bahkan mungkin di perusahaan yang dikenal (seperti Coca Cola) memegang teguh pendekatan tanpa kompromi 'Jadilah se-Amerika mungkin!'? Universalisme McDonald's adalah tercermin dalam beberapa area bisnis: promosi merek global, sistem umum, dan prinsip-prinsip SDM di seluruh dunia. Universalisme mendorong pencarian satu cara terbaik untuk melakukan sesuatu dan melepaskan sinergi dari sebuah perusahaan global. Tanpa sinergi ini, mudah untuk kehilangan manfaat beroperasi secara global, jadi ini adalah atribut yang penting.

Pada saat yang sama, jika dibawa ke titik ekstrem dan tidak diimbangi dengan dosis Partikularisme yang sehat, hal itu dapat mengarah pada "satu cara terbaik" yang dikejar dengan mengorbankan fleksibilitas terhadap keadaan dan kebutuhan khusus dari situasi lokal. Ini mungkin menjelaskan kesulitan McDonald's di akhir tahun 90-an. (Namun, ada juga hubungan "partikular" di jantung perusahaan, karena McDonald's di tingkat paling senior dijalankan oleh "keluarga".) Pengaturan bi-kultural yang menarik ini telah memungkinkan McDonald's untuk menciptakan kebebasan dalam kerangka nilai-nilai yang kuat. Hal ini memungkinkan McDonald's untuk merekonsiliasi dilema tentang bagaimana mengeksploitasi kerangka kerja waralaba umum dari merek-mereknya (universalisasi) dan seberapa banyak yang harus diserahkan kepada adaptasi pasar lokal (partikularisasi). Sementara di Indonesia, Belanda, dan Korea Selatan, McDonald's menawarkan Big Mac dan Happy Meal, di Austria waralabanya juga menyajikan "McCafes," yang menawarkan campuran kopi untuk selera lokal. Selain Kentang Goreng, ia juga menawarkan nasi di Indonesia. Di Amsterdam, McDonald's menawarkan McKroket, camilan lokal Belanda. Dan di Seoul, rantai burger ini menjual babi panggang di atas roti dengan saus kedelai bawang putih.

Tetapi McDonald's melampaui tema bahwa "semua bisnis itu lokal". Mr. Greenberg dan eksekutif lainnya mengatakan mereka menanggapi kekhawatiran tentang lokalisasi yang berlebihan. McDonald's selaras dengan operasi luar negerinya yang terdesentralisasi di mana ia secara aktif bereksperimen. Dari sana, ia mengambil praktik lokal terbaik dan mencoba menggunakannya di area lain di dunia. Ia mengglobalisasikan praktik lokal terbaik. Hasilnya adalah organisasi transnasional di mana pengecualian dan aturan memodifikasi prinsip-prinsip yang ada.

Kreativitas Individu dan Semangat Tim

Para pemimpin internasional sering menghadapi integrasi semangat tim (di mana kerja sama mendominasi) versus kreativitas dan pemberdayaan individu. Servant Leader yang efektif tahu bagaimana membentuk tim yang efektif dari individu-individu yang beragam dan kreatif. Sebaliknya, tim dibuat bertanggung jawab untuk mendukung kejeniusan kreatif individu saat mereka berusaha memberikan yang terbaik untuk tim. Ini telah digambarkan sebagai Co-Opetition (Kerja Sama-Kompetisi). Di Lego, pembuat mainan anak-anak populer, tidak ada masalah dalam menemukan cukup banyak individu untuk menghasilkan cukup banyak ide. Tantangannya terletak pada "sistem bisnis" atau komunitas, yang harus menerjemahkan ide-ide tersebut menjadi produk dan layanan yang layak. Tidak jarang komunitas atau sistem menghambat realisasi ide-ide bagus, terutama jika ide-ide tersebut berasal dari orang-orang senior, sementara para junior diharapkan hanya fokus pada implementasi. Christian Majgard, anggota tim manajemen pemasaran Lego, telah melakukan intervensi penting. Meskipun ide berasal dari individu, tidak cukup hanya meneruskannya kepada bawahan untuk diimplementasikan, yang terhambat dalam kritik mereka. Diperlukan konsultan untuk dipekerjakan untuk melegitimasi skeptisisme. Sebaliknya, penggagas harus bekerja dengan para kritikus, pelaksana, dan pembuat prototipe yang berfungsi untuk membantu men-debug idenya, jika perlu. Majgard telah melihat bahwa tidak efektif untuk memberikan status tinggi pada ide (daripada pada pelaksananya) atau ide-ide yang cacat akan terus mengecewakan para pendukungnya.

Realisasi setidaknya sama pentingnya dengan idealisasi dan keduanya harus direkonsiliasi. Anda menerima pengujian ide hingga ke titik penghancuran.

Kita dapat menafsirkan dilema mengenai individu versus komunitas ini dengan wawasan Majgard: bahwa keanggotaan tim harus beragam, terdiri dari orang-orang yang nilai dan anugerahnya berlawanan, namun tim-tim ini harus mencapai kesatuan tujuan dan solusi bersama. Sekali lagi, kita memiliki dua ekstrem yang terpolarisasi di mana primadona diciptakan dan sebaliknya, di mana kesepakatan yang solid dan layak adalah hasilnya.

Menurut Majgard, ini menciptakan potensi untuk menghasilkan solusi yang telah mendapat manfaat dari sudut pandang yang beragam, masukan baru, dan kualitas yang telah melewati rintangan skeptisisme.

Masalah dengan individu-individu yang sangat beragam dan bersaing adalah bahwa mereka mungkin berperilaku seperti begitu banyak primadona, menyanyikan pujian mereka sendiri. Masalah dengan persatuan dan semangat tim, di atas segalanya, adalah bahwa masukan yang beragam dan baru tersingkir demi "harmoni". Rekonsiliasi Majgard adalah membuat Tujuan Superordinat begitu menarik dan proses menciptakan realitas bersama yang baru begitu penuh gairah dan menyenangkan sehingga anggota yang beragam mengatasi perbedaan mereka dan mewujudkan Kesatuan dalam Keragaman (Unity-of-Diversities), yang membuat solusi menjadi jauh lebih berharga.

Gairah dan Kontrol

Apakah pemimpin yang baik adalah orang yang penuh gairah atau lebih tepatnya orang yang mengontrol tampilan emosinya? Kita mengenali dua tipe ekstrem. Pemimpin yang penuh gairah tanpa nalar dikenal sebagai neurotik.

Pemimpin yang terlalu mengontrol tanpa emosi dikenal sebagai robot atau penggila kontrol. Kedua tipe ini tidak berhasil dalam lingkungan multikultural. Keberhasilan Richard Branson berasal dari kemampuannya untuk terus-menerus memeriksa gairahnya dengan nalar. Jika kita mempertimbangkan Jack Welsh yang kurang emotif, kita mengamati seorang pemimpin yang memberikan makna pada kontrolnya dengan menunjukkan gairahnya pada saat-saat tertentu yang dipilih dengan baik.

Pertumbuhan luar biasa Club Med telah membebani struktur manajemen tradisionalnya. Perusahaan itu telah menjadi mabuk oleh perayaan dirinya sendiri, minggu demi minggu, dan tidak melacak biaya atau logistik. Tren penurunan perusahaan telah dimulai dan sekarang investasi yang kurang kronis membuatnya semakin buruk. Perusahaan tidak kompeten dalam sisi bisnis yang lebih netral (perjalanan, keuangan, logistik, dll.). Resor-resor bukan pusat laba, dan beberapa telah merugi tanpa ada yang menyadarinya. Banyak yang buka terlalu awal di musim atau tidak cukup awal. Selain itu, keramahan hanya ditingkatkan tanpa kesadaran akan hasil yang semakin berkurang. Pengeluaran makanan dan anggur telah meningkat.

Ketika menyangkut esprit (semangat), suasana, dan semua aspek afektif dan difus dari kehidupan – serahkan pada Club Med. Tetapi ini juga merupakan kekuatan mereka yang kurang disponsori. Philippe Bourguignon sangat sadar bahwa ia harus merekonsiliasi kebutuhan netral dan afektif Club Med. Dia membantu Club Med untuk menyempurnakan seni menempatkan pengalaman non-materiil di atas kepingan-kepingan dunia materiil, sambil memastikan bahwa kepingan-kepingan itu membuahkan hasil.

Keseluruhan pengalaman dengan esprit-nya sangat vital. Tetapi jika dibawa terlalu jauh, (seperti yang dilakukan pada awal tahun sembilan puluhan), liburan yang dipersonalisasi dan unik itu didorong ke titik kehancuran. Itu telah menjadi penjual pengalaman yang tak tertandingi tetapi tidak bisa bertahan di dunia yang sadar biaya. Tetapi pendekatan yang berlawanan dan lebih netral – di mana elemen-elemen distandarisasi menjadi liburan yang andal, bervolume tinggi, dan oleh karena itu terjangkau – akan berisiko meninggalkan nilai-nilai pendiri Club Med.

Dengan standar hidup yang terus meningkat, elemen-elemen terpisah dari kemewahan dan kehidupan yang baik dapat diakses oleh lebih banyak orang. Yang sering hilang, dan lebih sulit dipahami adalah integrasi elemen-elemen ini ke dalam rasa kepuasan yang difus dan afektif, sebuah savoir vivre (seni menikmati hidup). Bourguignon tidak lagi mengelola desa-desa, tetapi semangat bersama, skenario kepuasan yang mulus, suasana atau atmosfer (seperti Planet Hollywood atau Hard Rock Cafes) yang ditambah dengan makanan dan anggur.

Analisis atau Sintesis – Bisnis Siapa yang Kita Jalani?

Apakah pemimpin abad ke-21 adalah seorang pemikir analitis yang dingin, mampu memecah keseluruhan yang lebih besar menjadi potongan-potongan dan berjuang secara monolitik untuk nilai pemegang saham tertentu? Atau seseorang yang menempatkan segalanya dalam konteks yang lebih besar dan memprioritaskan nilai pemangku kepentingan yang difus? Di Shell, konsep Kualitas Helikopter (Helicopter Quality) van Lennep diperkenalkan untuk fokus pada kualitas penting dari pemimpin global modern – kompetensi untuk melampaui masalah dengan naik ke tingkat abstraksi yang lebih tinggi tetapi pada saat yang sama kemampuan dan dorongan untuk memperbesar aspek-aspek tertentu dari sistem masalah. Jan Carlzon dari SAS menyebut integrasi momen-momen yang lebih spesifik ini dengan kemampuan untuk mendalami saat seseorang mendekati klien sebagai Momen Kebenaran (Moments of Truth). Di sini juga kami menemukan kualitas baru yang penting dari pemimpin internasional – (kompetensi) kemampuan untuk memilih di mana harus mendalami. Analisis murni mengarah pada kelumpuhan dan sintesis yang berlebihan mengarah pada holisme tanpa tujuan dan protes terhadap tindakan.

Michael Dell harus memahami dilema menjual ke beragam pelanggan atau ke kelompok khusus dengan siapa hubungan yang mendalam dikembangkan. Model Penjualan Langsung (Direct Selling Model) yang baru dikembangkannya memiliki keunggulan karena secara bersamaan sangat luas dan pada saat yang sama mendalam, pribadi, dan disesuaikan. Dell mendobrak kearifan konvensional bahwa Anda menargetkan banyak pelanggan atau Anda menargetkan hanya beberapa klien, dengan masalah yang kompleks dan kebutuhan khusus, yang membutuhkan layanan kelas atas yang sangat kompleks. Strategi pertama murah tetapi agak dangkal. Strategi kedua intim dan pribadi tetapi biasanya berorientasi pada ceruk pasar dan menarik harga premium.

Risikonya jelas bahwa jika Anda memilih strategi pertama, saluran distribusi mungkin akan tersumbat dengan sangat cepat dan tidak ada diferensiasi antara Anda dan pesaing Anda. Strategi ini berisiko membanjiri perantara. Di sisi lain, Dell bisa saja fokus pada penciptaan strategi yang sangat sempit tetapi mendalam dengan risiko menciptakan peluang yang sangat terbatas di pasar-pasar kecil.

Rekonsiliasi yang ia ciptakan sama kuatnya dengan kesederhanaannya. Melalui penjualan langsung melalui interaksi tatap muka, telepon, dan Internet, ia merekonsiliasi jangkauan luas dengan kedalaman dan kompleksitas. Kejeniusan penjualan langsung melalui Internet adalah Anda menjangkau spektrum yang terus meningkat dari pelanggan dan Anda dapat menggunakan internet untuk memberikan layanan yang dipersonalisasi, terperinci, dan kaya informasi kepada para pelanggan tersebut melalui halaman premium untuk masing-masing.

Keberadaan dan Tindakan

Menyelesaikan pekerjaan adalah penting untuk kinerja manajer. Tetapi bukankah melakukan hal-hal yang vulgar dan biasa perlu seimbang dengan kehidupan pribadi kita? Sebagai seorang pemimpin, Anda juga harus bisa menjadi diri sendiri. Namun, dari temuan penelitian kami, kami menyimpulkan bahwa para pemimpin kami tidak berbeda dari apa yang mereka lakukan. Mereka tampaknya menyatu dengan apa yang mereka lakukan. Salah satu sumber stres yang paling penting adalah ketika menjadi dan melakukan tidak terintegrasi. Orientasi pencapaian yang terlalu berkembang yang tidak selaras dengan apa yang cocok dengan gaya hidup seseorang dan diri mereka sendiri mengarah pada perilaku yang tidak efektif.

Kami telah melihat dalam buku lain, Building Cross-Culture Competence (Yale University Press, 2000) bahwa para pemimpin yang sukses melakukan hal-hal yang selaras dengan siapa mereka merasa dan sebaliknya. Mereka telah mampu merekonsiliasi Kehidupan Pribadi dan Pekerjaan. Ini bukan cara yang mudah, tetapi "servant Leader" tidak hanya menggunakan status yang dimilikinya untuk membuat orang-orangnya mencapai hasil yang lebih baik. Status itu juga digunakan untuk memiliki kehidupan keluarga dan bisnis yang saling mendukung.

Berurutan atau Serentak

Para pemimpin yang efektif dapat merencanakan secara sekuensial tetapi juga memiliki kompetensi yang kuat untuk merangsang proses paralel. Kita semua mengakui "Manajemen Tepat Waktu" (Just in Time Management) sebagai proses di mana proses-proses disinkronkan untuk mempercepat urutan. Lebih lanjut, seorang pemimpin internasional yang efektif mampu mengintegrasikan jangka pendek dan jangka panjang serta masa lalu, sekarang, dan masa depan.

Tradisi Heineken besar tetapi pada saat yang sama benih-benih pembusukan hadir. Selama lebih dari seratus tahun, ia telah menarik selera orang. Secara historis, reputasi perusahaan telah dipertahankan dengan biaya besar.

Namun, baru-baru ini, banyak bir khusus telah memasuki pasar membahayakan nama-nama besar yang sudah mapan dalam perdagangan.

Jadi pendekatan Karel Vuursteen terhadap inovasi adalah hati-hati. Dia harus menjaga konsistensi daya tarik Heineken. Dia harus berubah untuk tetap konsisten. Salah satu cara berinovasi yang tidak berbahaya, adalah dengan menyediakan ruang untuk pendekatan yang sama sekali baru yang terpisah dari kesuksesan yang ada dan tidak akan membahayakannya.

Dilema Vuursteen adalah ketegangan antara tradisi, stabilitas Heineken, dan sifat kesuksesannya yang sulit dipahami. Dia dengan sangat cerdik memulai dua bentuk inovasi, yang relatif rendah risiko. Inovasi Proses (Process innovation) mencari cara yang lebih baik dan lebih baru untuk menciptakan hasil yang sama dan menyediakan Area Aman untuk Berkreasi (Safe Area for Creation). Inovasi Produk (Product innovation) memungkinkan produk minuman baru diciptakan dari awal, tanpa melibatkan produk premium Heineken dalam eksperimen-eksperimen ini.

Dorongan dari Dalam atau Pengaruh dari Luar

Kualitas inti terakhir dari para pemimpin efektif saat ini adalah kompetensi untuk mengintegrasikan umpan balik dari pasar dan teknologi yang dikembangkan di dalam organisasi, dan sebaliknya.

Sekali lagi, ini bukan kompetisi antara dorongan teknologi atau tarikan pasar. Pemimpin modern tahu bahwa dorongan teknologi pada akhirnya akan mengarah ke pasar ceruk pamungkas, yaitu bagian pasar tanpa pelanggan. Sebaliknya, fokus monolitik pada pasar akan meninggalkan pemimpin pada belas kasihan kliennya.

Pemikiran kami adalah bahwa nilai-nilai tidak "ditambahkan" oleh para pemimpin, karena hanya nilai-nilai sederhana yang "dijumlahkan". Para pemimpin menggabungkan nilai-nilai: mobil yang cepat dan aman, makanan enak namun mudah disiapkan. Tidak ada yang mengklaim bahwa menggabungkan nilai-nilai itu mudah, tetapi itu mungkin. Komputer yang mampu melakukan perhitungan kompleks juga bisa ramah pelanggan. Sistem nilai yang lebih luas inilah yang akan menjadi konteks di mana kepemimpinan internasional akan membuktikan keunggulannya. Laurent Beaudoin, presiden Bombardier, dengan terampil merekonsiliasi dilemanya di bidang arahan dari dalam dan dari luar ini.

Kita bahkan bisa berpendapat bahwa rekonsiliasi dilema ini menyumbang sebagian besar kesuksesan Bombardier. Strategi akuisisi adalah bentuk lanjutan dari arahan dari dalam (inner-direction) dengan motif yang kuat, yang dikendalikan dari dalam. Beaudoin telah menciptakan sebuah perusahaan yang mencari yang langka dan berharga. Bombardier selalu mencari untuk menemukan kemampuan ini digabungkan dengan lawannya, kesiapan untuk memahami, mengakui, dan merespons kapasitas penciptaan nilai dari sistem lain di luar diri Anda.

Laurent Beaudoin menggunakan prinsip-prinsip inti Servant Leadership yaitu kerendahan hati, mendengarkan, dan kesabaran untuk belajar tentang perusahaan-perusahaan yang diakuisisi Bombardier. Dia merekonsiliasi strategi arahan dari dalam dari akuisisi baru yang berani dengan kebijakan yang berorientasi ke luar (outer-directed) untuk menghormati integritas perusahaan yang diakuisisi. Dia harus membiarkan perusahaan yang diakuisisinya berbagi mimpi mereka, sehingga dia bisa memahami apa yang mungkin dan seberapa mampu mereka. Resolusi dari kemampuan-kemampuan yang kontras ini, menapaki jejak akuisisi dan mempelajari dengan hormat apa yang Anda akuisisi, adalah cara dari Sang Cendekiawan Pengakuisisi (The Acquiring Scholar).

Bisakah Servant Leader Mengembangkan Kompetensi Lintas Budaya Mereka ataukah itu Kualitas Bawaan?

Dari kritik reflektif Fons yang ekstensif terhadap penelitian dan pengamatannya, kami menyimpulkan bahwa kompetensi yang baru diidentifikasi untuk merekonsiliasi dilema ini tidak hanya dipelajari atau bawaan. Ini membutuhkan pendekatan sistemik. Seluruh organisasi perlu menyediakan kerangka kerja yang mendukung, merangsang, dan memfasilitasi orang, tim, dan pemimpin untuk melakukan rekonsiliasi. Kami telah melihat individu dengan potensi tinggi, namun tidak mampu maju lebih jauh dari kompromi (kalah-kalah) karena lingkungan kerja mereka tidak menghargai solusi kreatif. Sebaliknya, kami telah menemukan individu yang kurang efektif yang mencapai rekonsiliasi signifikan melalui lingkungan mereka yang merangsang dan mendukung. Bagaimana cara menciptakan lingkungan seperti itu? Dimulai dengan para pemimpin yang mempraktikkan apa yang mereka khotbahkan. Dan sangat penting bahwa penghargaan diciptakan untuk memotivasi individu dan tim untuk melakukannya. Pesan kami adalah untuk menghubungkan rekonsiliasi dengan isu-isu bisnis dan hasil bisnis dan menjadikannya proses yang berkelanjutan sehingga menjadi cara hidup daripada latihan konseptual.

Para Servant Leader yang merekonsiliasi nilai, perspektif, pandangan, dan proses dapat diajari dan diperoleh untuk mempraktikkan sinergi yang sangat efektif yang dapat menghasilkan solusi inovatif untuk meningkatkan daya saing organisasi Anda namun menginspirasi tenaga kerja yang lebih loyal dan beragam. ELAvate, dengan menerapkan apa yang telah kami pelajari dari Dr. Trompenaars, dapat melatih manajer Anda untuk menjadi pemimpin pelayan yang mempraktikkan rekonsiliasi lintas budaya di tujuh dimensi budaya yang diuraikan dalam blog ini. Hubungi saya di ELAvate untuk mengeksplorasi bagaimana kita dapat berkolaborasi untuk meningkatkan kompetensi para pemimpin Anda.

Michael J Griffin
ELAvate CEO and Founder
Disciple of Trompenaars Reconciliation!
Trans Cultural Leader for Over 40 Years!
michael.griffin@elavateglobal.com
+65-91194008 (WhatsApp)