Keunggulan dari Rasa Ingin Tahu: Pemimpin Hebat Membangun “Budaya Keingintahuan” untuk Menginspirasi Tim Berkinerja Tinggi

Oleh Michael J Griffin

Waktu baca: 8 menit

Mintalah anggota tim Anda menyebutkan karakteristik seorang pemimpin hebat, dan kemungkinan besar Anda akan mendengar jawaban yang sudah umum: visi, ketegasan, integritas, empati, resiliensi, dan sebagainya. Namun, rasa ingin tahu hampir tidak pernah masuk dalam daftar tersebut. Padahal, berbagai penelitian menunjukkan bahwa rasa ingin tahu justru dapat menjadi kualitas kepemimpinan yang membuat berbagai keterampilan dan sikap lainnya bekerja lebih selaras dan efektif—sebuah pemantik yang mengubah kerja sama dan komunikasi yang baik menjadi kepemimpinan nyata yang mampu mendorong tim mencapai kinerja lebih tinggi.

Membangun “Budaya Keingintahuan”: Apa Kata Penelitian?

Profesor Harvard Business School, Francesca Gino, telah bertahun-tahun meneliti rasa ingin tahu dalam lingkungan organisasi. Penelitiannya menemukan bahwa ketika rasa ingin tahu seseorang dihargai dan diaktifkan, ia cenderung mengkaji masalah secara lebih mendalam dan dengan bias yang lebih rendah, sehingga mampu menemukan solusi yang lebih relevan. Pemimpin yang memiliki rasa ingin tahu juga cenderung mendapatkan kepercayaan lebih besar dari orang-orang yang dipimpinnya, sementara tim yang memiliki rasa ingin tahu membangun hubungan yang lebih kolaboratif dan tidak mudah terjebak dalam pertentangan. Meski manfaatnya nyata, Gino menemukan bahwa dalam praktiknya rasa ingin tahu masih sering diremehkan. Banyak organisasi mengaku menghargai orang-orang yang kritis dan ingin tahu, tetapi pada kenyataannya justru menghambat perilaku yang dibutuhkan untuk menumbuhkan rasa ingin tahu karena khawatir proses tersebut akan memperlambat pekerjaan atau menimbulkan risiko.

Studi lain yang dirangkum oleh Harvard Business Review menunjukkan bahwa rasa ingin tahu membantu menciptakan psychological safety, mendukung pemecahan masalah yang lebih baik, dan mendorong inovasi. Karyawan yang aktif bertanya dan mencari pendekatan baru sering dipandang oleh atasannya sebagai individu yang lebih kompeten, proaktif, dan berkinerja tinggi. Survei HBR tahun 2023 juga menemukan bahwa sebagian besar eksekutif C-suite, bersama lebih dari separuh karyawan, meyakini bahwa rasa ingin tahu merupakan salah satu pendorong penting perubahan positif dalam organisasi.

Coba ingat kembali ketika anak Anda masih kecil. Bukankah mereka sangat ingin tahu dan terus-menerus mengajukan begitu banyak pertanyaan? Lalu, bagaimana rasa ingin tahu yang begitu alami itu perlahan menghilang ketika anak-anak tumbuh menjadi dewasa?

Tanpa Disadari, Apakah Anda Memadamkan Rasa Ingin Tahu Tim Anda?

Rasa Ingin Tahu Memperkuat Kepemimpinan Berbasis Karakter

Kepemimpinan berbasis karakter bertumpu pada integritas, kerendahan hati, dan keberanian. Model kepemimpinan tradisional sering mendorong para eksekutif dan tim untuk selalu terlihat serba yakin, sehingga pertanyaan dianggap sebagai tanda kelemahan atau bahkan ketidakhormatan. Akibatnya, karyawan bisa merasa bahwa bertanya akan membuat mereka “terlihat bodoh”. Penelitian mengenai perilaku justru menunjukkan hal sebaliknya. Pemimpin yang memiliki kerendahan hati intelektual—salah satu unsur utama dari rasa ingin tahu—mampu mengakui bahwa ada hal-hal yang belum mereka ketahui. Sikap ini memberi sinyal kepada tim bahwa pembelajaran berkelanjutan jauh lebih penting daripada mengejar “kesempurnaan” melalui solusi serba cepat. Rasa ingin tahu memperkuat fondasi kepemimpinan berbasis karakter melalui:

• Kerendahan hati. Pemimpin yang memiliki rasa ingin tahu menyadari bahwa ia mungkin belum melihat gambaran secara utuh. Alih-alih sibuk mempertahankan pendapat, ia bertanya apa yang mungkin terlewat dari sudut pandangnya. Pola pikir ini sangat erat kaitannya dengan kerendahan hati intelektual. Pemimpin yang ingin tahu memahami bahwa kerendahan hati adalah bagian dari perjalanan menuju kematangan kepemimpinan, bukan sebuah kelemahan.

• Kejujuran dan keputusan yang lebih baik. Rasa ingin tahu membantu pemimpin menahan diri dari penilaian yang terlalu cepat. Dengan demikian, mereka terdorong untuk mempertimbangkan bukti secara lebih cermat dan mengurangi motivated reasoning—cara berpikir yang dapat menghasilkan keputusan atau solusi yang bias, keliru, atau hanya menguntungkan kepentingan pribadi.

• Akuntabilitas. Pemimpin yang secara rutin bertanya, “Bagaimana jika kita ternyata keliru?” atau “Apa yang bisa kita lakukan secara berbeda?” akan lebih cepat menemukan kesalahan dan mengambil tanggung jawab sebelum masalah membesar. Ini jauh lebih sehat dibandingkan budaya “yes, boss” yang membuat tim takut bertanya. Sikap seperti ini memberikan rasa aman secara psikologis bagi anggota tim untuk berani bersuara dan mempertanyakan sesuatu.

Ketika pemimpin mengajukan pertanyaan terbuka dengan penuh respek—seperti “Apa yang mungkin saya lewatkan?” atau “Di bagian mana rencana ini berpotensi gagal?”—mereka membantu mematahkan confirmation bias, mengurangi groupthink, dan mencegah budaya di mana semua orang sekadar mengikuti ide atasan. Keteladanan dalam perilaku eksploratif seperti ini membangun kepercayaan karena menunjukkan bahwa karakter pemimpin berakar pada pencarian kebenaran dan pertumbuhan bersama, bukan ego atau penilaian yang buruk. Penelitian juga menunjukkan bahwa ketika pemimpin memperlihatkan rasa ingin tahu yang tulus, engagement karyawan meningkat dan voluntary turnover menurun karena anggota tim merasa pemikiran serta perspektif mereka dihargai. Dalam tiga bulan terakhir, saya sendiri dua kali melihat karyawan produktif meninggalkan salah satu perusahaan klien saya karena gaya kepemimpinan atasannya terlalu bertumpu pada jabatan dan tidak memiliki kerendahan hati yang lahir dari rasa ingin tahu.

Jika Anda membaca blog ELAvate yang sangat baik minggu lalu karya Jeji James, ia menjelaskan bagaimana prinsip ini diterapkan dalam konteks seorang sales manager melalui tulisan “When to Ask, When to Tell.”

Rasa Ingin Tahu sebagai Perekat Sosial dalam Tim

Kerja sama tim tidak otomatis berkembang hanya karena orang-orang berbakat ditempatkan dalam satu ruangan. Dibutuhkan kolaborasi, psychological safety, dan kemauan untuk memahami perspektif satu sama lain. Rasa ingin tahu berfungsi sebagai perekat sosial: membantu mengikis pola pikir silo maupun pola pikir yang dilandasi rasa takut, kemudian menumbuhkan pemahaman interpersonal yang lebih tulus antara pemimpin, anggota tim, dan lintas departemen.

Ketika seorang pemimpin menunjukkan ketertarikan yang sungguh-sungguh terhadap cara berpikir anggota tim atau kepala departemen lain—dengan bertanya “mengapa” sebelum menghakimi, berdebat, atau membantah—ia mengirimkan pesan bahwa kesalahan dan ide baru diperlakukan sebagai informasi, bukan sebagai ancaman terhadap jabatan atau kekuasaan. Inilah salah satu pendorong psychological safety yang paling jelas: kondisi ketika tim maupun individu berani menyampaikan pandangan yang berbeda, mengakui ketidakpastian, dan memilih berkolaborasi daripada berebut pengakuan atau melindungi diri karena takut. Ketika anggota tim memiliki rasa ingin tahu terhadap sudut pandang satu sama lain dengan tetap saling menghormati, gesekan dapat bergeser dari konflik interpersonal yang destruktif menjadi kolaborasi intelektual yang konstruktif. Sikap defensif antar-departemen pun dapat digantikan oleh dialog yang eksploratif. Penelitian mengenai budaya organisasi juga mengaitkan budaya yang kuat dan adaptif—jenis budaya yang turut dibangun oleh rasa ingin tahu—dengan kinerja yang secara signifikan lebih unggul dalam jangka panjang. Berdasarkan pengalaman saya, rasa ingin tahu antarindividu maupun antartim menghasilkan lebih banyak keputusan dan hasil yang bersifat win-win. Efek “flywheel” yang muncul dari “budaya keingintahuan” yang saling menghargai ini dapat mendorong keberhasilan organisasi yang lebih besar.

“Budaya keingintahuan” memberikan keunggulan yang kuat dalam inovasi maupun daya saing. Secara keseluruhan, rasa ingin tahu memberikan tiga manfaat organisasi yang dapat dirasakan secara nyata: inovasi yang lebih kuat ketika rutinitas kaku mulai memberi ruang bagi eksperimen lintas disiplin; pemecahan masalah yang lebih tangguh ketika kegagalan dipandang sebagai data untuk belajar, bukan alasan untuk menyalahkan; serta kolaborasi yang lebih inklusif ketika pertanyaan menggantikan asumsi dan suara anggota tim yang lebih pendiam mendapat ruang untuk didengar. Dalam pengalaman ELAvate bekerja di tengah beragam budaya Asia yang menjunjung harmoni, saya menemukan bahwa rasa ingin tahu yang sehat dapat membantu organisasi menjadi lebih sukses. Mengapa? Karena rasa ingin tahu yang sehat dan aman memberi ruang bagi keharmonisan tim untuk berkembang.

Delapan Sikap Pemimpin Sukses yang Tetap Memiliki Rasa Ingin Tahu

Seperti apa sebenarnya sosok pemimpin yang memiliki rasa ingin tahu dalam praktik sehari-hari? Dari berbagai penelitian, terdapat delapan sikap yang berulang kali muncul sebagai ciri pemimpin yang mampu memadukan rasa ingin tahu yang tulus dengan keberhasilan nyata bagi tim maupun organisasi:

1. Kerendahan hati intelektual. Mereka menyadari bahwa mereka mungkin belum memahami keseluruhan situasi dan tidak takut mengatakan, “Saya tidak tahu.” Pemimpin yang percaya diri cukup rendah hati untuk bertanya ketika memang belum mengetahui jawabannya. Sebaliknya, pemimpin yang tidak aman cenderung berlindung di balik jabatan dan memaksakan solusi secara top-down.

2. Mengutamakan pertanyaan yang tulus daripada penilaian. Mereka bertanya “mengapa” dan “bagaimana jika” sebelum mengevaluasi, alih-alih terburu-buru menyimpulkan penyebab atau memberikan penilaian. Keingintahuan yang tulus jauh lebih efektif dalam mendorong kerja sama tim dan inovasi dibandingkan penilaian spontan yang terkadang dibuat seorang atasan.

3. Mendengarkan secara aktif tanpa defensif. Mereka mendengarkan untuk memahami, bukan sekadar untuk menjawab atau mempertahankan posisi. Saat mendengarkan, pemimpin yang memiliki rasa ingin tahu juga memperhatikan ekspresi wajah, bahasa tubuh, dan nada suara agar menunjukkan kepedulian, bukan kesan menghakimi atau sekadar mempertahankan caranya sendiri. Jangan selalu menjadi pemimpin ala “Frank Sinatra” yang menuntut semuanya dilakukan dengan prinsip “my way”!

4. Sabar menghadapi ambiguitas. Mereka mampu tetap tenang ketika masalah belum terselesaikan, penyebabnya belum jelas, atau perubahan menimbulkan kekacauan. Mereka tidak memaksakan jawaban sebelum waktunya. Ambiguitas justru menjadi sinyal untuk bersabar dan menggali lebih dalam sebelum mengambil kesimpulan.

5. Terbuka terhadap kemungkinan salah. Mereka melihat koreksi sebagai informasi yang berguna, bukan ancaman terhadap status atau posisi. Pada saat yang sama, mereka juga perlu terampil memberikan feedback konstruktif yang tetap membangun rasa hormat dan kepercayaan.

6. Berani mengambil risiko yang terukur. Mereka bersedia bereksperimen dan menguji ide baru tanpa mengabaikan konsekuensinya secara gegabah. Rasa ingin tahu justru dapat membantu mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan.

7. Komitmen terhadap pembelajaran berkelanjutan. Mereka memandang diri sendiri dan anggota tim sebagai individu yang selalu berkembang, bukan “produk jadi”. Continuous learning tumbuh dari sikap pemimpin yang ingin tahu sekaligus rendah hati.

8. Menghargai ide orang lain. Mereka secara aktif mengundang masukan karena percaya bahwa pertanyaan maupun ide yang baik dapat datang dari siapa saja di dalam tim, bukan hanya dari mereka yang berada di posisi teratas.

Tidak satu pun dari delapan sikap ini mengharuskan seseorang mengubah kepribadiannya secara total. Semuanya merupakan kebiasaan berpikir yang dapat dilatih dan diperkuat. Karena itulah, rasa ingin tahu bukan sekadar bakat bawaan yang hanya dimiliki segelintir orang; rasa ingin tahu dapat dikembangkan.

Sembilan Hambatan yang Dapat Mematikan Rasa Ingin Tahu

Jika rasa ingin tahu begitu berharga, mengapa dalam praktiknya justru jarang ditemukan? Ada sembilan hambatan yang berulang kali muncul dan secara sistematis dapat memadamkan rasa ingin tahu di tempat kerja:

1. Jebakan “terlalu sibuk”. Jadwal yang terus-menerus padat tidak menyisakan ruang untuk berpikir dan melakukan refleksi. Tanpa jeda, tidak ada ruang untuk bertanya atau mengeksplorasi; yang tersisa hanyalah kepatuhan “yes, boss”.

2. Takut terlihat tidak kompeten atau bodoh. Bertanya “mengapa” atau “bagaimana jika” dapat terasa seperti mengakui bahwa kita tidak tahu sesuatu. Kekhawatiran terhadap penilaian atasan atau rekan kerja akhirnya membatasi keberanian seseorang untuk menunjukkan rasa ingin tahunya.

3. Kepemimpinan command-and-control. Ketika pemimpin menempatkan dirinya sebagai satu-satunya “ahli yang selalu memiliki jawaban”, karyawan belajar bahwa menurut jauh lebih aman daripada mengeksplorasi. Saya berulang kali melihat hal ini: pemegang saham yang merupakan anggota keluarga dan merasa dirinya selalu benar seperti “dewa di langit”, atau pemimpin yang tidak percaya diri lalu menggunakan jabatan maupun gelar PhD untuk memaksakan kehendak atau melindungi posisinya. Gaya kepemimpinan command-and-control seperti ini dapat mengubur rasa ingin tahu dan pada akhirnya merusak kepemimpinan tim itu sendiri.

4. Metrik kinerja yang tidak selaras. Ketika orang hanya dihargai berdasarkan output akhir, tidak ada insentif untuk mengeksplorasi apa yang bisa diperbaiki di masa depan. Saya baru saja melihat hal ini pada seorang pelanggan: fokus hanya pada hasil akhir, sangat minim memberikan apresiasi, dan terlalu terpaku pada metrik yang keliru sehingga ruang untuk rasa ingin tahu dan inovasi proses justru semakin sempit.

5. Inersia akibat kesuksesan. Keberhasilan masa lalu dapat melahirkan rasa puas diri. Tim mulai berpikir, “Mengapa memperbaiki sesuatu yang tidak rusak?”—sampai suatu hari masalah benar-benar muncul. Saya melihat pola ini pada tenaga penjualan yang hanya mengandalkan produk yang selama ini sukses dengan pendekatan push: tell and sell, alih-alih mengembangkan pertanyaan yang penuh rasa ingin tahu untuk menggali dan memecahkan masalah pelanggan.

6. Budaya yang menghukum kegagalan. Ketika kesalahan dihukum—bahkan secara informal—orang akan memilih berpegang pada cara lama yang sudah dikenal daripada bereksperimen. Baru-baru ini saya melihat hal ini di departemen marketing sebuah perusahaan multinasional. Sang atasan selalu merasa harus benar, melakukan micromanagement, dan secara verbal menekan orang-orang yang tidak mengikuti pendekatan “Frank Sinatra”—semuanya harus dilakukan menurut caranya sendiri. Dampaknya adalah konflik internal, politik kantor yang toksik, dan produktivitas yang buruk.

7. Silo informasi. Tim yang bekerja secara terisolasi kehilangan konteks yang lebih luas untuk mengajukan pertanyaan yang bermakna dan sistemik. Masalah silo ini sering terlihat dari buruknya hubungan antara fungsi sales, marketing, dan customer service. Padahal, kolaborasi yang dilandasi rasa ingin tahu dan semangat melayani dapat menciptakan kerja sama yang lebih baik sekaligus meningkatkan loyalitas pelanggan.

8. Terlalu terobsesi “mencari jawaban”. Tekanan untuk selalu segera menemukan solusi mendorong orang memilih jawaban yang cepat dan dangkal, alih-alih menggali situasi dan akar penyebab secara mendalam. Gejalanya saat ini dapat terlihat dari maraknya “AI slop” dan pola pikir “ini sudah cukup bagus”, bukannya rasa ingin tahu untuk melampaui ekspektasi dan menghasilkan pekerjaan yang benar-benar unggul.

9. Penilaian yang terlalu dini. Menilai kelayakan sebuah ide terlalu cepat dapat mematikan proses berpikir divergen—proses yang memang terkadang terasa tidak rapi, tetapi justru dibutuhkan kreativitas. Ketika pemimpin terlalu cepat menghakimi, rasa ingin tahu akan mati dan anggota tim akhirnya hanya mendengarkan sang “Frank Sinatra” yang terus melontarkan penilaian demi membenarkan solusi versinya sendiri.

Kesembilan hambatan tersebut sebenarnya bukan terutama disebabkan oleh kurangnya orang yang memiliki rasa ingin tahu. Masalah yang lebih besar adalah lingkungan dan budaya kerja yang dibentuk atau dibiarkan oleh pemimpin—budaya yang secara halus, bahkan terkadang dengan kemarahan, menghukum perilaku ingin tahu. Kabar baiknya, kesembilan hambatan ini dapat diatasi melalui pilihan kepemimpinan yang disengaja. Dan semuanya dimulai dari gaya kepemimpinan Anda sendiri.

Bagaimana Menumbuhkan dan Menginspirasi Rasa Ingin Tahu dalam Kepemimpinan dan Tim: Beberapa Ide

Menjadi pemimpin yang digerakkan oleh rasa ingin tahu—dan membangun tim dengan semangat yang sama—tidak membutuhkan perubahan kepribadian secara total. Yang dibutuhkan adalah beberapa kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan konsisten. Mulailah dengan menyediakan waktu nyata untuk berpikir tanpa struktur yang terlalu kaku, bahkan cukup 30 menit seminggu, agar orang memiliki “ruang mental” untuk bertanya dan mengeksplorasi, bukan sekadar mengeksekusi. Dalam proses rekrutmen dan promosi, pertimbangkan rasa ingin tahu, bukan hanya kredensial atau kepercayaan diri. Tunjukkan rasa ingin tahu secara terbuka dengan mengajukan pertanyaan yang nyata dalam rapat dan biarkan orang melihat bahwa ada hal yang tidak Anda ketahui atau bahwa Anda pun dapat melakukan kesalahan. Gantikan penilaian spontan dengan proses inquiry yang terstruktur. Ketika terjadi kesalahan, misalnya, jangan langsung mencari siapa yang harus disalahkan; tanyakan, “Sistem seperti apa yang memungkinkan hal ini terjadi?” Inilah pergeseran dari budaya menyalahkan menuju budaya continuous improvement. Hargai pertanyaan yang dirumuskan dengan baik dalam diskusi kinerja maupun rapat, bukan hanya jawaban yang bagus. Sisihkan ruang dalam diskusi tim untuk pertanyaan “bagaimana jika”, alih-alih memenuhi seluruh agenda dengan update status atau tuntutan dari atasan. Terakhir, bongkar silo informasi agar individu maupun departemen memiliki konteks yang cukup mengenai persoalan bisnis yang lebih luas sehingga mereka dapat mengajukan pertanyaan yang benar-benar bermakna.

Pada akhirnya, kepemimpinan berbasis karakter yang unggul bukanlah tentang memiliki semua jawaban, melainkan mengetahui bagaimana mengajukan pertanyaan yang tepat. Pemimpin yang menjaga rasa ingin tahu dalam tim dan secara sengaja memberi ruang bagi orang lain untuk bertanya bukan sekadar bersikap terbuka. Mereka sedang menciptakan kondisi yang dibutuhkan tim untuk berpikir dengan baik, saling percaya, dan menghasilkan pekerjaan yang unggul—mengubah rasa ingin tahu dari sekadar karakter pribadi menjadi perilaku sehat dalam kepemimpinan berbasis karakter yang menginspirasi kerja sama tim secara nyata.

Jadikan upaya menumbuhkan rasa ingin tahu sebagai salah satu tujuan dalam membangun budaya tim Anda. Mulailah September ini dengan mengambil berbagai insight dari artikel ini dan menerapkannya dalam keseharian tim. Bangun “Budaya Keingintahuan” Anda sendiri!

Michael J Griffin
CEO and Founder of ELAvate
Maxwell Leadership Founding Member
Always Curious About the Cultures I Live in
Always the Curious Continuous Learner
michael.griffin@elavateglobal.com
+65-91194008 (WhatsApp)