Tiga Strategi Untuk Membuat Kesalahan yang Lebih Cerdas
Oleh Gary Kusin
Inovasi yang sukses akan selalu memiliki ide yang gagal di sepanjang jalan. Kuncinya adalah memaksimalkan nilai dari kesalahan-kesalahan tersebut, dan meminimalkan risikonya.
Catatan Mike: Gary Kusin adalah salah satu pendiri GameStop dan Laura Mercier Cosmetics dan, sebagai mantan CEO Kinko's, memimpin penjualan perusahaan yang sukses ke FedEx. Saya telah menambahkan beberapa keterampilan yang bisa Anda gunakan untuk memperkuat strategi yang disarankan Gary untuk membuat keputusan tentang inovasi dan menghindari atau belajar dari kesalahan. 6 menit baca. Mari kita simak wawasan Gary terlebih dahulu:
Istilah "kesalahan yang lebih cerdas" adalah sebuah oksimoron pada awalnya. Kesalahan adalah sesuatu yang salah arah atau tidak benar, dan biasanya juga tidak diantisipasi. Oleh karena itu, rasanya mustahil untuk merencanakan membuat "kesalahan yang lebih cerdas". Tidak ada perusahaan atau orang yang secara sadar merencanakan atau ingin melakukan kesalahan, namun tetap saja, kesalahan tetap terjadi.
Peran manajemen adalah untuk mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan melalui rencana bisnis yang dibuat dengan cermat. Bagian penting dari tanggung jawab tersebut adalah mengevaluasi risiko dalam setiap tindakan dan menentukan tindakan mana yang memiliki biaya remediasi terendah jika terjadi kesalahan. Saya menyarankan bahwa untuk proses ini, biaya remediasi harus memiliki dua komponen: yang pertama adalah biaya modal aktual untuk membalikkan kesalahan dan yang kedua adalah evaluasi berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menghilangkan kesalahan, yang memiliki biaya tersendiri.
Tim manajemen dapat mengevaluasi biaya remediasi secara umum di awal. Membuat kesalahan yang lebih cerdas membutuhkan penambahan evaluasi di awal terhadap risiko dari setiap inisiatif alternatif yang didiskusikan dan diperdebatkan. Hasil dari penilaian risiko harus ditambahkan ke dalam kalkulasi untuk menentukan apakah inisiatif perusahaan harus disetujui atau tidak. Menambahkan risiko ke dalam perdebatan manajemen mengenai alternatif strategis juga dapat mencakup penilaian aktual mengenai alternatif mana yang memiliki kemungkinan perbaikan paling murah dan tercepat jika terjadi kesalahan.
Ini juga merupakan bagian awal yang penting dalam proses ini. Mungkin ada skor 1-5 untuk biaya remediasi dan skor 1-5 lainnya untuk waktu yang dibutuhkan untuk membatalkan inisiatif. Pemberian skor memastikan mata tim terbuka lebar ketika menerima inisiatif yang, misalnya, diberi nilai 5 untuk biaya remediasi, dan nilai 5 untuk waktu yang dibutuhkan untuk membatalkan inisiatif tersebut jika gagal. Meskipun kesalahan tidak dapat dihindari sepenuhnya, biaya kegagalan dapat diketahui secara relatif dan menjadi bahan pertimbangan.
Bagaimana tim senior yang sehat dan berfungsi dengan baik dapat dengan mudah menambahkan ke dalam kalkulus alternatif mereka penilaian risiko yang melekat pada setiap ide, jika ide tersebut meledak, bersama dengan penilaian biaya remediasi jika ide tersebut gagal? Berikut adalah 3 tindakan yang menurut Gary dapat membantu perusahaan bergerak menuju pendekatan yang lebih proaktif dalam mengevaluasi inisiatif berdasarkan risiko dan biaya perbaikan:
1. Memisahkan Keputusan 'Satu Pintu' dan 'Dua Pintu'.
Agar tim senior tidak terjebak dalam proses besar di mana setiap inisiatif yang dipikirkan harus melalui evaluasi yang kuat dan memakan waktu, beberapa istilah kosakata baru perlu ditambahkan ke dalam leksikon perusahaan. Inisiatif-inisiatif tersebut perlu disortir ke dalam satu kelompok yang mudah dibatalkan, yang berarti tidak terlalu mahal atau memakan waktu untuk dibatalkan ketika disadari bahwa inisiatif tersebut akan gagal. Amazon menyebut tindakan ini sebagai penilaian Pintu Dua Arah.
Keputusan pintu dua arah dapat dibatalkan dengan mudah. Anda dapat berjalan melewati pintu, melihat apakah Anda menyukainya, dan jika tidak, kembali. Keputusan ini dapat dibuat dengan cepat atau bahkan otomatis. Pintu dua arah menurut definisi lebih mudah, lebih cepat dan lebih murah untuk diperbaiki dan tidak terlalu membutuhkan keterlibatan manajemen puncak. Sebaliknya, keputusan satu arah adalah keputusan yang tidak dapat dengan mudah dibatalkan. Untuk membalikkan keputusan ini akan membutuhkan biaya yang sangat besar dan waktu yang lama. Keputusan ini harus dibuat dengan hati-hati dan harus naik ke tingkat manajemen yang paling senior untuk didiskusikan dan diputuskan. Kelompok ini dibayar untuk membuat keputusan terberat dan paling berpengalaman untuk melakukan penilaian ini.
2. Memiliki Juara yang Ditunjuk.
Setiap inisiatif yang diumumkan harus memiliki seorang champion, seorang pemilik yang bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan upaya tersebut. Orang tersebut mempresentasikan dan mengadvokasi kasus bisnis yang sedang dibahas. Mereka yang melakukan presentasi, penilaian alternatif, dan menjawab setiap kekhawatiran yang diungkapkan oleh tim. Mereka tahu bahwa mereka akan menanggung risiko atas inisiatif tersebut sehingga mereka harus bersikap objektif karena semua mata akan tertuju pada mereka jika inisiatif tersebut gagal. Mereka tahu bahwa seluruh tim telah mendiskusikan, menilai, dan memperdebatkan inisiatif tersebut dari semua sudut dan merasa puas bahwa pemilik dapat menindaklanjuti dan menindaklanjuti untuk berhasil.
3. Miliki seorang Skeptis yang Ditunjuk.
Inilah yang paling penting. Sebagai bagian dari proses, harus ada "Skeptis yang Ditunjuk," anggota tim yang ditunjuk yang perannya adalah untuk bersikap objektif terhadap setiap alternatif yang dipresentasikan oleh pemilik proyek dan melaporkan pandangan skeptis terhadap risiko setiap alternatif. Jabatan ini bergilir di seluruh tim senior sehingga setiap anggota tim, dari waktu ke waktu menjadi skeptis yang ditunjuk. Risiko kegagalan adalah komponen penting untuk dievaluasi dan perlu ada orang yang dapat mengemukakan risiko yang tidak tercakup dalam presentasi champion.
Membangun asuransi yang menciptakan kesalahan yang lebih cerdas ke dalam proses memang sepadan dengan usaha yang harus dilakukan. Ini adalah win-win-win-win bagi perusahaan:
Kemenangan pertama adalah anggota tim di bawah level paling senior mulai mempelajari proses yang digunakan untuk penilaian alternatif strategis oleh tim senior. Mereka dapat mengatur dan menerapkan proses yang sama dengan tim yang paling senior, sehingga ketika mereka dipromosikan, tidak ada hal baru dalam evaluasi proses inisiatif potensial dan mereka dapat menyesuaikan diri dengan peran baru dengan lebih cepat. Ini merupakan tambahan yang bagus untuk rencana pertumbuhan dan pengembangan kepemimpinan.
Kemenangan kedua adalah bahwa seluruh organisasi mulai memikirkan rencana dengan penekanan baru yang penting pada risiko yang menyertai apa pun dan pendekatan formal untuk membawa fokus pada risiko. Di seluruh perusahaan, semua anggota tim mulai memahami bahwa risiko kegagalan, meskipun diterima, ditimbang dengan hati-hati.
Kemenangan ketiga adalah bahwa tim senior dapat fokus hanya pada bagian terberat, paling sulit, dan paling penting dari rencana bisnis perusahaan, sehingga menyisakan waktu yang berharga untuk tugas-tugas lain.
Kemenangan terakhir adalah bahwa kaki baru dari budaya perusahaan dibuat dan diimplementasikan. Kaki baru ini mengakui bahwa a) kesalahan adalah bagian dari bisnis apa pun dan b) perusahaan ini, melalui proses yang lebih cerdas pada akhirnya akan menciptakan kesalahan yang lebih cerdas. Bukan pesan yang buruk bagi perusahaan untuk dikirimkan kepada anggota timnya.
Masukan dari Mike: Untuk meningkatkan keberhasilan proses yang diuraikan Gary, gunakan keterampilan ini saat mendiskusikan risiko, alternatif, dan membayangkan masa depan "keputusan satu pintu."
Tetapkan Aturan Dasar untuk Diskusi. Anda tidak ingin diskusi berubah menjadi perdebatan pribadi antara sang juara dan yang skeptis. Rapat untuk meminimalkan kesalahan dan kegagalan keputusan satu pintu harus menginspirasi kepercayaan dan membuka ruang untuk saling mendengarkan dan berdiskusi dengan penuh rasa hormat yang mengarah pada kolaborasi meskipun mungkin ada perbedaan pendapat.
Gunakan Pertanyaan yang Baik. Apakah Anda seorang juara, skeptis, atau dalam tim pengambil keputusan, gunakan tiga jenis pertanyaan ini untuk merangsang diskusi yang baik untuk membuat keputusan yang tepat. Beberapa contoh:
Pertanyaan Terbuka. Bagaimana menurutmu? Bagaimana Anda melihat sesuatu? Apa pendapat Anda tentang proyek ini?
Pertanyaan Konsekuensi atau Dampak. Apa dampak/efek/konsekuensi yang akan terjadi jika kita melangkah maju? Apa saja manfaat dari tindakan ini? Hambatan apa yang dapat Anda bayangkan?
Angkat atau Hapus Pertanyaan Pembatasan. Jika anggaran bukan merupakan kendala, bagaimana hal ini dapat menghasilkan alternatif yang sukses? Misalkan kita harus menyelesaikan proyek ini dalam waktu kurang dari tiga bulan, apa yang harus kita lakukan untuk mewujudkannya?
Tentukan Kriteria "Harus Memiliki" dan "Ingin Memiliki". Menetapkan kriteria terlebih dahulu sebelum menghasilkan alternatif adalah alat yang ampuh yang dapat mengurangi kesalahan saat bergerak maju dengan keputusan "satu pintu". Sering kali anggota tim terburu-buru dalam menyarankan alternatif tanpa terlebih dahulu menentukan kriterianya. Mintalah tim melakukan langkah ini terlebih dahulu. Dalam kehidupan pribadi Anda, Anda pernah melakukan hal ini saat membeli rumah: Anda menetapkan kriteria terlebih dahulu, misalnya jumlah kamar tidur, lokasi, tempat parkir, fasilitas, lalu pergi mencari properti tersebut.
Kombinasi strategi Gary dan kemampuan komunikasi yang baik dapat mengurangi kesalahan dan kegagalan keputusan "satu pintu" yang Anda dan tim Anda buat.
Untuk melihat artikel asli oleh Gary, buka tautan ini.
Michael J Griffin
CEO and Founder of ELAvate
A Leader Who Fails Forward
michael.griffin@elavateglobal.com
+65-91194008 (WhatsApp)