Pemimpin sebagai Penyulap: 3P untuk Keberhasilan

Oleh Ron Price CEO TTISI

Ron saat ini menjabat sebagai presiden TTI Success Insights Ltd dan sahabat ELAvate. Ron Price telah menjabat di posisi kepemimpinan selama lebih dari 50 tahun. Ron adalah penulis lima buku tentang berbagai aspek kepemimpinan yang semuanya tersedia di Amazon.com. Dapatkan manfaat dari kebijaksanaannya dan bacalah terus.

Memimpin dengan baik adalah tanggung jawab yang melibatkan banyak aspek. Saya sering membaca artikel dan blog di mana seorang pakar kepemimpinan menulis, "Ini adalah satu hal yang perlu Anda lakukan dengan benar!" Di awal karier saya, saya mudah terpengaruh oleh pendekatan-pendekatan yang bersifat formula terhadap kepemimpinan. Entah itu "Manajer Satu Menit", "Satu Hal", "Satu Hal yang Perlu Anda Ketahui", atau "Pertama, Langgar Semua Aturan" --- Anda pasti paham. Saya telah membaca semua buku-buku ini dan masih banyak lagi, dan semuanya telah menjadi bagian dari mozaik keyakinan saya tentang kepemimpinan yang efektif, namun tidak ada yang mewakili keseluruhan cerita.

Setelah mendapat kesempatan untuk memimpin beberapa organisasi profit dan non-profit, saya menyimpulkan bahwa memimpin dengan baik membutuhkan pemahaman dan keseimbangan antara beberapa kepentingan yang saling bersaing dalam sebuah organisasi. Tantangan bagi seorang pemimpin adalah untuk belajar bagaimana mengambil apa yang tampak sebagai kepentingan yang saling bersaing dan menyatukannya menjadi kepentingan yang bekerja sama untuk menciptakan organisasi yang sehat, sukses, dan berkelanjutan.

Tiga Bola yang Harus Disulap Para Pemimpin

Saya percaya bahwa tanggung jawab kepemimpinan dapat didefinisikan melalui tiga tema utama: tujuan, kinerja, dan orang-orang."

Tujuan

Mendefinisikan dan mengejar tujuan organisasi harus selalu melampaui kepentingan pribadi, dan saya menyadari bahwa banyak investor, analis, dan pemegang saham yang tidak setuju dengan kesimpulan ini. Pengejaran tujuan ini tidak memuaskan motivasi mereka untuk memaksimalkan keuntungan atas investasi mereka. Baik untuk dana pensiun, dana ventura, dana ekuitas, atau kendaraan investasi lainnya, sebagian besar investor lebih mementingkan dengan ROI daripada tujuan. Mereka lebih banyak dinilai atau dipuaskan oleh hasil finansial.

Saya memahami dan percaya bahwa sangat penting bagi para pemimpin untuk memperhatikan kepentingan-kepentingan ini. Namun, jika Anda berpikir bahwa perjalanan hidup manusia lebih dari sekadar uang, Anda akan menyadari bahwa uang hanyalah alat untuk melakukan sesuatu yang lebih penting. Para pemimpin yang paling kita kagumi tidak pernah mementingkan diri sendiri, serakah, atau eksploitatif. Mereka berorientasi pada tujuan dan prinsip. Dalam lingkungan saat ini, para pemimpin terus-menerus ditekan agar perhatiannya teralihkan oleh kepentingan-kepentingan lain, tetapi keberlanjutan jangka panjang organisasi bergantung pada keteguhan pada tujuan yang kuat.

Kinerja

Selanjutnya, pemimpin yang sukses harus memiliki fokus yang jelas pada kinerja. Semua organisasi harus mengukur kinerja dengan cara yang nyata. Bagi beberapa organisasi, ini adalah laba. Laba adalah selisih antara pendapatan yang diperoleh organisasi dan pengeluarannya—yaitu apa yang tersisa untuk pemegang saham, anggota, atau investasi masa depan organisasi. Pakar keuangan menemukan lebih banyak cara untuk bermain dengan definisi kinerja, terutama di era teknologi berkecepatan kilat, nilai pasar, kapitalisasi, dan banyak lagi.

Namun, dalam jangka panjang, tidak ada organisasi yang dapat bertahan tanpa menerima lebih banyak uang daripada yang dibelanjakan. Seperti kata pepatah, "Tidak ada margin, tidak ada misi"; tidak peduli seberapa mulia tujuan bisnis Anda, misi tersebut pada akhirnya akan hilang jika Anda tidak dapat memenuhi ekspektasi kinerja. Risiko inilah yang menjadi alasan mengapa para pemimpin harus memberikan prioritas lebih tinggi pada kinerja daripada tujuan.

Orang

Meskipun demikian, kinerja tetap bukan area fokus terpenting bagi seorang pemimpin yang efektif. Para pemimpin sejati adalah mereka yang mampu menjadikan orang-orang sebagai fokus utama dalam menyulap organisasi yang sukses. Tujuan dan kinerja tidak akan berguna jika pada akhirnya tidak melayani kepentingan orang-orang.

Setiap organisasi memiliki beberapa pemangku kepentingan, mulai dari pelanggan atau konsultan hingga mitra distribusi yang memiliki kepentingan sendiri. Hampir semua organisasi penting memiliki anggota staf dengan kepentingan yang mencakup kompensasi, tunjangan, peluang pertumbuhan profesional, lingkungan kerja yang aman, persahabatan, dan kepuasan pribadi.

Selain pelanggan, mitra distribusi, dan staf, sebagian besar organisasi memiliki pemasok, investor, atau anggota, dan komunitas. Semua kelompok ini menginginkan sesuatu dari organisasi. Seringkali, kepentingan para pemangku kepentingan ini dapat terlihat bertentangan, sehingga menciptakan tekanan persaingan untuk mendapatkan perhatian pemimpin. Pemimpin yang kuat belajar bagaimana memahami, mengatur, dan berkomunikasi dengan cara-cara yang membantu semua orang yang terkait dengan organisasi menyimpulkan bahwa interaksi mereka yang berkelanjutan dengan organisasi lebih baik.

Karena setiap organisasi ada untuk melayani masyarakat, ini adalah tanggung jawab utama dan terpenting bagi setiap pemimpin. Ia harus bertanya, 'Dalam mengejar kinerja dan tujuan kita, apakah kita melayani orang yang tepat dengan cara yang benar.'

Kedengarannya sederhana, bukan? Saya belum pernah menjadi bagian dari organisasi mana pun yang melakukan hal ini dengan mudah, dan di sinilah analogi “juggling” kami masuk. Melalui puluhan tahun belajar, bereksperimen, terkadang gagal, dan tidak pernah berhenti, saya menyimpulkan bahwa ke tiga "P" harus terus diperhatikan dengan seksama.

Seperti yang sudah saya tulis, tujuan itu penting, kinerja lebih penting lagi, dan orang-orang adalah yang paling penting dari semuanya. Namun, bukan berarti hal ini harus selalu menjadi urutan penekanan atau prioritas. Di beberapa organisasi, Anda tidak melayani orang-orang atau tujuan jika Anda tidak menekankan kinerja di atas dua hal lainnya. Di organisasi lain, penekanan yang berlebihan pada kinerja dapat menantang integritas tujuan organisasi. Akhirnya, beberapa organisasi terlalu menekankan pada manusia sehingga organisasi gagal untuk berkinerja secara memadai, dan akibatnya, tujuan organisasi hilang atau berkurang secara dramatis.

Salah satu mentor saya, Dr. David Mefford, mengusulkan fenomenologi atau pola pengembangan untuk efektivitas organisasi. Beliau menyarankan agar penekanannya bergeser di sepanjang siklus pengembangan organisasi. Berikut ini adalah contoh yang ia ajarkan kepada saya:

Fase 1: Tujuan, lalu kinerja, kemudian orang

Fase 2: Tujuan, lalu orang, kemudian kinerja

Fase 3: Kinerja, lalu tujuan, kemudian orang

Fase 4: Kinerja, lalu orang, kemudian tujuan

Fase 5: Orang, lalu tujuan, kemudian kinerja

Fase 6: Orang, lalu kinerja, kemudian tujuan

Secara keseluruhan, Dr. Mefford mengidentifikasi 13 fase dengan ide-ide terperinci tentang bagaimana para pemimpin dapat secara efektif menyulap tiga bola yang mengarah pada kesuksesan. Dia menggunakan metodologi yang disebut aksiologi formal, sebuah teori yang telah saya pelajari selama dua puluh tahun dengan penuh semangat. Aksiologi adalah studi tentang nilai dan penciptaan nilai, dan semakin dalam saya mendalami apa yang dia ajarkan, semakin kaya saya temukan dalam teori tersebut. Hal ini telah menjadi lensa utama yang saya gunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, dan langkah selanjutnya bagi organisasi mana pun.

Bergerak Maju dengan 3 Pilar

Menyeimbangkan tujuan, kinerja, dan karyawan tidaklah mudah, namun hal ini sangat penting bagi organisasi yang ingin sukses. Pemimpin yang dapat menemukan cara untuk menyeimbangkan ketiga area ini akan membantu membuat para pemangku kepentingan senang sekaligus memandu perusahaan mereka ke arah yang tepat.